Doanh thu tăng chưa chắc đồng nghĩa với phễu doanh thu đang khỏe. Một doanh nghiệp có thể liên tục tạo ra khách hàng tiềm năng nhưng tỷ lệ chuyển đổi lại giảm. Đội Sales có nhiều cơ hội nhưng phần lớn nằm quá lâu trong Pipeline. Doanh thu vẫn đạt kế hoạch nhưng thời gian từ lúc tiếp nhận khách hàng đến khi chốt giao dịch ngày càng kéo dài.
Những vấn đề này thường không xuất hiện ngay trên con số doanh thu cuối kỳ. Chúng nằm ở những bước nhỏ hơn trong hành trình bán hàng và chỉ trở nên rõ ràng khi doanh nghiệp bắt đầu nhìn toàn bộ phễu doanh thu như một hệ thống.
Với CEO, điều quan trọng không chỉ là biết tháng này doanh nghiệp bán được bao nhiêu. Cần biết doanh thu đó được tạo ra từ đâu, cơ hội đang chuyển đổi như thế nào và doanh nghiệp đang mất cơ hội ở bước nào.
Đó cũng là lý do phễu doanh thu cần được “khám sức khỏe” định kỳ.
Không phải để tạo thêm báo cáo, mà để tìm ra những điểm đang làm chậm quá trình chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành doanh thu thực tế.
5 chỉ số CEO nên nhìn khi kiểm tra phễu doanh thu
1. Số lượng cơ hội ở từng giai đoạn
Hãy bắt đầu bằng việc nhìn vào cách các cơ hội đang được phân bổ trong toàn bộ Pipeline.
Một Pipeline thông thường sẽ đi qua nhiều giai đoạn, từ khi khách hàng mới được tiếp nhận, bắt đầu tư vấn, nhận báo giá cho đến khi đi đến quyết định cuối cùng. Số lượng cơ hội ở mỗi giai đoạn sẽ cho CEO một bức tranh ban đầu về dòng chảy bán hàng.
Ví dụ, doanh nghiệp đang có 500 khách hàng tiềm năng nhưng chỉ có 80 cơ hội thực sự được tư vấn và 15 cơ hội đang ở bước đàm phán. Con số này cho thấy một phần lớn cơ hội chưa đi sâu vào quá trình bán hàng.
Ngược lại, nếu hàng trăm cơ hội tập trung ở bước tư vấn nhưng rất ít cơ hội chuyển sang báo giá, đây có thể là dấu hiệu cần được kiểm tra.
Điều quan trọng là không nên mặc định rằng một giai đoạn có nhiều cơ hội là tốt. Một Pipeline có quá nhiều cơ hội bị tồn đọng có thể tạo cảm giác doanh nghiệp đang có rất nhiều doanh thu tiềm năng, trong khi thực tế khả năng chuyển đổi lại thấp.
CEO nên nhìn vào sự phân bổ và chuyển động của cơ hội, thay vì chỉ nhìn tổng số.
Một câu hỏi đáng đặt ra là: Cơ hội đang đi qua Pipeline hay đang bị mắc lại ở một điểm nào đó?
2. Tỷ lệ chuyển đổi giữa các giai đoạn
Nếu số lượng cơ hội cho biết “có bao nhiêu cơ hội đang ở đây”, thì tỷ lệ chuyển đổi giúp CEO biết bao nhiêu cơ hội thực sự đi tiếp.
Ví dụ, trong 100 khách hàng tiềm năng có 60 người được Sales liên hệ, 40 người được tư vấn, 20 người nhận báo giá và 8 người đi đến giao dịch. Khi nhìn theo từng bước, doanh nghiệp có thể nhận ra tỷ lệ giảm mạnh ở đâu.
Giả sử tỷ lệ từ khách hàng tiềm năng sang tư vấn khá tốt nhưng giảm đáng kể từ tư vấn sang báo giá. Khi đó, thay vì ngay lập tức yêu cầu Sales tìm thêm khách hàng, doanh nghiệp nên kiểm tra giai đoạn tư vấn.
Khách hàng có thực sự phù hợp không? Sales đã xác định đúng nhu cầu chưa? Quy trình tư vấn có đang thiếu bước nào không? Hay tiêu chí chuyển một cơ hội sang báo giá chưa rõ ràng?
Tỷ lệ chuyển đổi vì vậy không chỉ là một con số để đánh giá Sales. Nó là một công cụ giúp doanh nghiệp xác định nơi cần đặt câu hỏi.
Đặc biệt, CEO không nên chỉ nhìn một tỷ lệ riêng lẻ. Cần so sánh tỷ lệ chuyển đổi theo từng giai đoạn, từng nguồn khách hàng, từng sản phẩm hoặc từng khoảng thời gian để nhận ra xu hướng.
Một tỷ lệ giảm trong một tháng chưa chắc là vấn đề. Nhưng nếu cùng một giai đoạn liên tục có tỷ lệ chuyển đổi thấp trong nhiều tháng, đó mới là dấu hiệu đáng để doanh nghiệp xem xét sâu hơn.
3. Thời gian cơ hội nằm trong Pipeline
Một cơ hội bán hàng không chỉ có trạng thái. Nó còn có tuổi đời.
Hai cơ hội đều đang ở bước “Báo giá” nhưng một cơ hội mới được cập nhật hôm qua, trong khi cơ hội còn lại đã nằm ở đó 45 ngày. Nếu chỉ nhìn trạng thái, hai cơ hội này có vẻ giống nhau. Nhưng về khả năng tạo doanh thu, chúng có thể hoàn toàn khác nhau.
Vì vậy, CEO nên theo dõi thời gian trung bình mà một cơ hội cần để đi từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo.
Nếu nhiều cơ hội liên tục nằm lâu hơn mức thông thường ở cùng một bước, doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân.
Có thể khách hàng cần nhiều thời gian để ra quyết định. Cũng có thể Sales chưa có bước theo dõi phù hợp, việc phê duyệt nội bộ mất nhiều thời gian hoặc cơ hội thực tế đã không còn khả năng chuyển đổi nhưng chưa được cập nhật trạng thái.
Chỉ số này đặc biệt quan trọng với dự báo doanh thu. Một Pipeline có nhiều cơ hội nhưng phần lớn đều đã tồn tại quá lâu sẽ không có giá trị dự báo giống một Pipeline có các cơ hội đang liên tục di chuyển.
Nói cách khác, không phải cơ hội nào đang nằm trong Pipeline cũng có cùng giá trị đối với kế hoạch doanh thu.
4. Giá trị Pipeline và khả năng chuyển thành doanh thu
Một trong những sai lầm phổ biến khi nhìn Pipeline là lấy tổng giá trị của tất cả cơ hội rồi xem đó như doanh thu có thể đạt được.
Ví dụ, doanh nghiệp đang có 10 tỷ đồng cơ hội trong Pipeline. Con số này nghe rất tích cực, nhưng 6 tỷ có thể mới chỉ ở giai đoạn đầu, 2 tỷ đang được tư vấn và chỉ 2 tỷ đang ở bước cuối.
Rõ ràng, khả năng chuyển 10 tỷ đó thành doanh thu trong kỳ là không giống nhau.
Vì vậy, CEO cần phân biệt giữa giá trị Pipeline và giá trị doanh thu có khả năng chuyển đổi.
Khi đánh giá một cơ hội, cần xem xét đồng thời giá trị giao dịch, giai đoạn hiện tại, lịch sử chuyển đổi của doanh nghiệp và thời gian dự kiến để chốt.
Cách nhìn này giúp dự báo doanh thu thực tế hơn và hạn chế tình trạng Pipeline “đẹp trên báo cáo” nhưng không tạo ra kết quả tương ứng.
Đặc biệt, nếu doanh nghiệp thường xuyên có sự chênh lệch lớn giữa doanh thu dự kiến và doanh thu thực tế, đây là lúc cần xem lại cách xác định khả năng chuyển đổi của từng giai đoạn.
5. Nguồn khách hàng tạo ra doanh thu
Không phải tất cả khách hàng tiềm năng đều có giá trị giống nhau.
Một kênh có thể mang về hàng nghìn lượt đăng ký nhưng tỷ lệ chuyển đổi rất thấp. Trong khi đó, một nguồn khác chỉ tạo ra vài chục cơ hội nhưng lại mang đến những hợp đồng có giá trị cao và thời gian chốt ngắn.
Nếu doanh nghiệp chỉ nhìn số lượng khách hàng tiềm năng, rất dễ đầu tư nhiều hơn vào nguồn có vẻ “đông khách” nhưng thực tế lại tạo ra ít doanh thu.
CEO nên kết nối dữ liệu từ đầu phễu với kết quả cuối cùng để biết:
- Nguồn nào tạo ra nhiều cơ hội nhất?
- Nguồn nào có tỷ lệ chuyển đổi tốt nhất?
- Nguồn nào tạo ra giá trị hợp đồng cao hơn?
- Nguồn nào có thời gian chuyển đổi ngắn hơn?
Khi nhìn được toàn bộ hành trình, doanh nghiệp sẽ biết nguồn khách hàng nào thực sự tạo ra giá trị, thay vì chỉ biết nguồn nào mang về nhiều khách hàng nhất.
Đây cũng là cơ sở để phân bổ ngân sách Marketing, nguồn lực Sales và các hoạt động phát triển khách hàng một cách chính xác hơn.
Đừng biến việc đo lường thành một cuộc “đếm số”
Có đủ dữ liệu chưa chắc đã có đủ thông tin để ra quyết định.
Điều CEO cần sau khi nhìn vào các chỉ số không phải là thêm một bảng báo cáo, mà là tìm được câu trả lời cho ba câu hỏi:
- Đang xảy ra vấn đề ở đâu?
- Nguyên nhân nằm ở quy trình, chất lượng cơ hội hay cách đội ngũ vận hành?
- Điểm nào cần được ưu tiên cải thiện trước?
Ví dụ, nếu số lượng khách hàng tiềm năng tăng nhưng tỷ lệ chuyển đổi giảm, doanh nghiệp có thể cần xem lại chất lượng đầu vào.
Nếu tỷ lệ chuyển đổi tương đối ổn định nhưng thời gian chốt ngày càng dài, vấn đề có thể nằm ở các bước xử lý trong quá trình bán hàng.
Nếu Pipeline có giá trị rất lớn nhưng doanh thu thực tế thường thấp hơn nhiều so với dự báo, doanh nghiệp cần xem lại cách đánh giá khả năng chuyển đổi của từng cơ hội.
Cùng là một vấn đề về doanh thu, nhưng mỗi trường hợp lại cần một cách xử lý khác nhau.
Đó là lúc dữ liệu bắt đầu có giá trị quản trị: không chỉ cho biết chuyện gì đã xảy ra, mà giúp doanh nghiệp biết nên làm gì tiếp theo.
CRM giúp CEO nhìn phễu rõ hơn
Khi doanh nghiệp quản lý cơ hội bằng nhiều file Excel, bảng tính riêng, email hoặc ghi chú cá nhân, việc tổng hợp các chỉ số trên sẽ nhanh chóng trở nên khó khăn.
Một hệ thống CRM có thể tập trung dữ liệu khách hàng, cơ hội bán hàng, giai đoạn Pipeline, người phụ trách và lịch sử xử lý vào cùng một nơi. Khi dữ liệu được cập nhật nhất quán, doanh nghiệp có thể theo dõi quá trình chuyển đổi thay vì chỉ tổng hợp kết quả vào cuối tháng.
Quan trọng hơn, CRM tạo ra một nguồn dữ liệu chung để Sales và quản lý cùng nhìn vào một Pipeline.
Sales biết mình đang phụ trách những cơ hội nào. Quản lý biết cơ hội đang nằm ở đâu. CEO có thể nhìn tổng quan về sức khỏe của phễu mà không cần đi qua quá nhiều lớp báo cáo thủ công.
Tuy nhiên, CRM không tự động làm cho phễu doanh thu tốt hơn.
Nếu doanh nghiệp chưa xác định rõ các giai đoạn bán hàng, dữ liệu cập nhật không nhất quán hoặc đội ngũ không sử dụng hệ thống đúng cách, phần mềm chỉ đơn giản là nơi lưu lại những vấn đề vốn đã tồn tại.
Vì vậy, công nghệ nên được xem là công cụ giúp doanh nghiệp nhìn và quản lý phễu tốt hơn, chứ không phải giải pháp thay thế cho tư duy quản trị.
CEO nên “khám sức khỏe” phễu doanh thu bao lâu một lần?
Không có một tần suất duy nhất phù hợp với mọi doanh nghiệp.
Với doanh nghiệp có chu kỳ bán hàng ngắn và số lượng cơ hội lớn, các chỉ số cần được theo dõi thường xuyên hơn để phát hiện biến động sớm. Với doanh nghiệp có chu kỳ bán hàng dài, việc đánh giá theo tháng hoặc theo từng giai đoạn kinh doanh có thể phù hợp hơn.
Điều quan trọng là việc kiểm tra phải trở thành một phần của hoạt động quản trị, thay vì chỉ được thực hiện khi doanh thu bắt đầu giảm.
CEO không cần theo dõi hàng chục chỉ số mỗi ngày. Chỉ cần một nhóm chỉ số đủ phản ánh số lượng cơ hội, tốc độ chuyển đổi, thời gian xử lý, giá trị Pipeline và nguồn tạo doanh thu là đã có thể nhìn thấy phần lớn những vấn đề quan trọng trong phễu.
Phễu doanh thu khỏe không chỉ là phễu có nhiều cơ hội
Một Pipeline lớn chưa chắc là một Pipeline tốt.
Phễu doanh thu thực sự khỏe khi doanh nghiệp biết cơ hội đang ở đâu, tốc độ chuyển đổi ra sao, điểm nghẽn nằm ở bước nào và nguồn lực đang được phân bổ vào đâu.
Với góc nhìn C-level, mục tiêu cuối cùng của việc đo lường không phải là có thêm những con số đẹp trong báo cáo. Đó là khả năng nhìn thấy vấn đề đủ sớm để đưa ra quyết định trước khi vấn đề trở thành khoản doanh thu bị mất.
Vì vậy, trước khi đặt câu hỏi “Làm thế nào để tìm thêm khách hàng?”, có lẽ CEO nên đặt một câu hỏi khác:
“Những cơ hội chúng ta đang có đang được chuyển đổi tốt đến mức nào?”
Đây cũng là cách WBLGroup tiếp cận bài toán quản trị Sales: bắt đầu từ việc nhìn rõ quy trình và dữ liệu hiện tại, xác định điểm nghẽn, sau đó mới lựa chọn công cụ và giải pháp phù hợp để cải thiện.
Bởi tăng trưởng không chỉ đến từ việc đưa thêm cơ hội vào đầu phễu. Tăng trưởng còn đến từ việc giúp nhiều cơ hội hơn đi được đến cuối phễu.
